连锁零售行业仓库办公室管理应该投入年营业额的多**例比较合适？

因此，国内企业在无奈的时候是否可以把眼光放长远一点，不要总是把生存的希望寄托在**的宏观调控上，而是从国际商业连锁集团身上吸取有益的经验，进而寻 找到与其抗衡的途径呢？(一) 规模经营连锁经营的优势在于规模。只有网点多、规模大，增加进货总量才可能在价格上争取到更多的优惠，从而降低单位商品进货成本，以低廉的价格赢得顾客。 销售额上去了，自然会带来可观的经济效益。全球闻名的47家大连锁零售企业，都拥有数以千计的店铺。如美国的五月百货公司有750家连锁店，世界最大的超市公司科 罗格由350家超级市场。规模经营为这些连锁企业带来了可观的规模效益。47家大零售企业年销售额合计超过8800亿美元，合计年利润达170亿美元。其 中，年销售额超过500亿美元的有2家，如美国沃尔马特公司年销售额达936.27亿美元，年利润2704亿美元；年销售额超过200亿美元的有12家； 年销售额超过100亿美元的有40家。另一方面，连锁业的规模经营也造就出了品牌效应，由于连锁网点的增多，影响范围也逐渐扩大，连锁企业在不断增长的消 费群体中逐步巩固了自己的品牌，最终形成了连锁带动品牌，品牌促进连锁的良性循环。例如：肯德基连锁快餐店是**第一个突破400家的连锁企业。2000 年11月31日，由**连锁经营协会公布的五家“2000年度**最优秀的特许品牌”中隶属于**百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资品牌被特别推荐入 选。知名品牌具有强大的号召力。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家，并屡屡踏破全球快餐行业的营业额记录。目 前仍以单店单日营业额40余万元的成绩居世界首位。 （二） 现代化的管理技术连锁所要求的若干“统一”，就是实现经营的低成本低价位，形成自身发展的良性系统。这种良性系统的形成既要让优秀“软件”发挥主观作用， 同时也要有先进“硬件”的客观支持。这方面沃尔玛可以说是零售业界的一个典范。低成本低价位，博采众家最先进的管理，把顾客奉为“上帝”，绝对到位的服务 和以计算机为应用核心的网络、卫星等最新高科技**企业是沃尔玛成功的四大秘诀。特别值得一提的是，沃尔玛前后一共投入七亿美元的资金建立起现在的计算机 与卫星应用系统，现在有六个卫星频道通信网络在使用。坐在沃尔玛卫星通讯室里，任何一个门店的全天营业情况尽收眼底。它具有图像传输功能，使公司管理层与 员工之间可建立起面对面的沟通。每周两次通过卫星节目与每一家分店的所有员工讨**司经营问题；交流商品和经营信息；提出革新建议等等。并且，沃尔玛公司 的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价钱多少；该店出售商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买 这种商品时往往同时购买那些其他商品；供应商还有多少存货等等。了解了这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，使配送中心与供应商保持同 步。高科技手段的运用，提高了连锁企业对商品品种、质量和供货的保障，节约了大量的资金、资源和时间，使产品成本下降，产生了竞争优势。另外，企业对节约 的逐渐积累又为企业拓展规模奠定了基础，这样企业逐渐的走上规模经营的道路。在生产方式上，规模效益又为企业“硬件”的更新提供了资金支持，进而良性循环 系统得以形成。 （三） 与供应商的关系供货商与零售商同时为买与卖的双方主体，零售商是联系供货商与消费者之间的渠道。保持这一渠道的畅通不仅要建立零售商和消费者之间的诚信关 系，更重要的是要建立零售商和供应商之间的良好互动，这样才能使产品能够顺利的送达消费者。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从 而建立起伙伴关系。就像沃尔玛与宝洁公司那种关系——通过联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛分店的销售和库存变**况，据此调整公司的生产和发货，从 而将效率提至最高，成本降至最低。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己 商品的展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。大型连锁企业直接从供应商进货，免除了批发商和中间商这一环 节，使零售商与供应商紧密结合起来；与供应商的互信互动，在为供应商提供良好服务基础上，使零售商可以以较低的价格购买商品。同时，商品的高效配置可以使 企业更好的服务于顾客，为连锁业者跨地区发展创造了条件，使企业发展走向规模化。 四 **连锁业存在的问题---连锁业支持系统有待强化连锁最根本的优势是以集约化的经营方式获得最佳效益。然而实践证明,当连锁规模日益扩大后,连锁体系自 身建设问题往往会成为制约企业发展的重要因素。**的连锁业发展今年方兴未艾,上海、广东、北京等地都有一批靠网**量扩张取得一定规模的公司。但是，这 些经营业绩还不错的公司，或多或少地因为连锁内涵发展缺乏进展而感到力不从心。尽管我们不能将**连锁业发展现状比作是“三岁之翁”。但是连锁业支持系统 的建设和强化却是一个现实问题。所谓连锁业支持系统，有人按照系统功能归属分作总部支持系统，门店支持系统和社会支持系统；也有人按照环节将支持系统分作 供货、管理、信息和训练等四部分。前一种分法让我们找到了目前存在的问题，而后一种分法则正好对症下**。（一） 存在的问题 总部的功能在于通过标准化，集约化和专业化的管理，使整个连锁网点的经营简单化。但是目前我国连锁店总部大多是“四肢发达，头脑简单”。商 品集中配送能力与经营规模扩张速度不相适应，连锁网点发展较快，而总部的配送支持滞后；规模效益的结构比较单一，基本是靠网**量的扩增实现，而总部自身 的增值功能未能发挥。国际上许多跨国公司的利益来源，除**外还包括商品的开发与研制、自有品牌经营和资产运作的相关产业。除此之外，总部专业化管理 人才不足，因此在商品开发、商品配置与陈列、营销策划、业绩评估等方面缺乏有效的规划和协调。 门店因从业人员素质和技术化程度普遍偏低，问题也不少： 首先绝大多数连锁公司的门店技术化程度普遍偏低，经营成本达不到最佳点，所以难以与强手竞争。如商品条码pos系统尚未普遍采用，销售试点的商品信息与总 部缺乏及时和有效地沟通。其次，目前不少连锁公司的从业人员是从其他行业转岗后招聘而来，他们的岗位技能、专业知识等综合素质仍需提高。连锁业发展很大程 度上依赖相关产业和市场环境的支持，因此社会支持系统已面临着重大难题——非经济因素的严重制约。靠规模求效益是连锁经营的本质特征，但是各行各业挂起招 牌搞连锁却缺乏对其的深刻认识。连锁这种经营形式不能“包治百病”，对有些行当是不适合的，而连锁之后做不到规模化和规范化也是注定要亏本的。目前国内已 经成长起来一批强手，国际连锁业巨头们也想方设法占领一席之地，因此中小连锁公司联盟合作已是生存和发展的必然选择。但是碍于地区和部门利益，甚至企业的 “面子”、“位子”等原因，中小公司联盟步子太小。这将使这些中小公司痛失良机，日子越来越不好过。 （二） 良方 借鉴各家的经营经验使我们了解到如果从供货系统、管理系统、信息系统和训练系统四个环节着手，那么我国连锁业支持系统的强化就更具有针对性了。 1 强化供货系统供货系统包含了采购和配送两部分，前者是连锁企业与供应商的关系，后者则是企业内部商品的空间位移。由于供货系统不健全时，只能要求供应商将 货直接送到每个门店，这样做导致连锁公司各门店每天重复收验货物，浪费了大量时间和精力；其次由于商品的组配是每个门店进行，就必须增加仓库面积，从而营 业面积被减少，也消耗了门店大量工作时间；再次由供应商直
接送货，往往不能保证商品及时准确送达门店。据国内某连锁公司调查，有供应商直接送货一般需要130辆车，而由配送中心送货则只需10辆车。所以世界上许 多连锁公司在一个地区开新店时，常常是先在这个地区建配送中心。理想的供货系统就是，连锁店的门店数至少要与该地区配送中心可配量达到均衡。2 强化管理系统管理系统是对总部各职能部门和门店各业务环节管理权限的界定与控制。对职能部门管理的失控所造成的不利影响，往往不能反映在总部，而是连锁系 统的所有门店。因此，在确定采购人员和商品种类范围之后，应将一系列业务活动分专人分别完成，以防止各种舞弊和不良现象的发生。销售业绩虽是直接体现在门 店，但决定因素还是在于总部。销售功能是由门店来实施和完成的，对门店的管理实际体现的是对员工作业过程的管理。门店员工管理主要对店长、理货员和收银员 而言的。总部既要设计制定店长的作业流程内容，又要对理货员和收银员的管理体现出程序化和标准化。