如何处理这样一个具体的人力资源管理问题

更为严重的是，这名女员工已经接近50岁，公司内还没有人能够马上接替她的工作，因为这项工作主要是按照各项技术指标检测结果判断被检汽车是否通过检测，虽然不需要很高的学历，但是对经验积累要求较高，一般需要7、8年左右的时间才能完全胜任岗位工作。
同时，更为严重的是，人力资源部经理隐约的感觉到，这位员工存在一些“要挟”公司的意味，也很容易理解：这项工作在短期内没有人可以接替，提出加薪或者只是时间的问题。
很显然，无论从眼下来看、还是从长远角度来说，培养一名接替者都是非常必要：这位女员工即将达到退休年龄，而成熟接替者的培养周期较长，如果现在不着手进行接替者培养的话，那么公司将在不远的将来面临人员断层的问题。
更重要的是，以后的任何工作都不可能得到该与员工的支持了。
但是，培养一个接替者显然是必须要做的，但不是现在，这个问题在后面会进一步分析。
二、改善考核方式
从以上案例来看，该公司目前的考核方式存在问题。由于这个岗位工作与其他工作相对独立，因而应当侧重其工作结果的考核，即是否及时出具了合格的报告，而不要过多关注该岗位员工的出勤状况。
也就是说，对其薪酬实行计件方式。这样，对该员工实行弹性工时制，使之可以相对自由的安排自己的工作，即在不影响工作进度的前提下相对自由的安排自己的工作。
三、制定、完善工作规范
从以上案例，我们知道，该公司并没有制定该岗位的工作规范，而是基本依靠员工的经验判断。
从某种程度上说，这是很多企业现实的状况，我国很多企业并没有建立起一套完备的技术规程。在很多企业里，目前的状况是凭借员工的经验和习惯力量来运行，所有的流程、规范都存在于少部分有丰富经验的员工的大脑里。
和这个问题相类似的，有些企业的销售人员跳槽，将公司全部客户资料全部带走，企业陷于绝境。以上两种情况实际上都缺乏组织知识管理环节，当然这只是知识管理中最基础的部分。
所以，该公司应当着手制定该岗位的工作规范，也就是说，把目前在岗员工大脑里的“知识”提取出来，变成可以转移、复制的组织知识。
四、判定软件
对于这样一个工作，是否存在另外的解决方法，比如通过制作一个软件，通过软件来判断各种指标数据结果是否通过检测呢？当然是可以的，只不过是考虑软件编制成本和人工成本之间的高低问题了。
五、顺序问题
上面已经分析过，首先增加副手不行的，那样马上就会让在岗员工警惕起来，后面任何工作都不可能推进了。因此，下面我给出一个我的意见——当然，根据企业实际情况还可能有其他方法。
首先要撰写岗位工作规范，然后编写软件，再改善考核方式，同时在编写软件阶段让一个人协助她。
我的理由是：首先要从岗位规范入手，要撰写、完善企业每个岗位的工作规程，吧企业里的每一个人的个人知识变成组织知识，这也不会引起该员工的情绪反弹。
然后让该员工作为公司代表与IT公司编写软件，这实际上是将该员工的知识彻底转化为公司知识的过程。在这个过程中，可以指派一名员工作为其编写软件的助手，这也就是将一名副手和替代者嵌入其中，通过软件编制的过程也可以比较深入的了解该项工作。
最后改善考核方式。对其实行计件考核，这样也就避免了员工缺勤导致工作停滞。
六、要注意人性化
如果双方在这个问题上相互理解，培养接替者的过程完全可以透明化，该员工也愿意将自己的经验传授给其接替者——但前提是，在其退休之前不变更劳动合同，而且承诺其薪酬不降低。
最后，这个案例给我们的启示是，人力资源管理的问题总是具体的，任何一个人力资源经理应当学会系统性地、创造性地、人性化地解决一个个与活生生的人相关的问题